Uma das coisas mais importantes num gabinete de projectos é a análise de múltiplos projectos, compreendendo qual deles devemos escolher no meio do cenário que se desdobra dia após dia. Mas a escolha é quase sempre subjectiva e a análise pode por vezes ser deixada ao gestor, que sem as ferramentas certas pode ser forçado a tomar decisões que nem sempre coincidem com o melhor resultado esperado. Uma das formas que gosto de realizar esta análise é através da utilização de uma versão adaptada da matriz GUT.
Explico: existem métodos que apelam à subjectividade presente no nosso subconsciente, e criam métricas em cima dela. Um exemplo bem conhecido na gestão ágil é o Planeamento de Poker, que utiliza a sequência Fibonacci e a técnica Delphi para construir horários mais aderentes à realidade, e podemos utilizar a mesma noção na matriz GUT.
A matriz GUT significa simplesmente uma matriz de Severidade vs Urgência vs Tendência, a ideia é dar uma pontuação para cada ponto de gravidade, urgência, tendência, o resultado desta multiplicação dá-lhe uma noção de impacto. Mas os números nem sempre falam por si, e os números em si podem entrar no limbo se a escala utilizada não for clara, então como se adaptar? O exemplo que mostro abaixo foi uma adaptação minha, a que chamo a Matriz de Portfólio.
Primeiro: gravidade, urgência e tendência podem não ser parâmetros interessantes para o projecto, mas a Globalidade (ou glebe), Utilidade e Tangibilidade podem ser parâmetros mais interessantes para um gestor, e o resultado esperado pode ser analisado num parâmetro de valor. A matriz abaixo é um exemplo desta explicação:
É fácil classificar o projecto quando todos os dados estão na mesma linha, mas e quando temos várias linhas? Qual é o impacto de um projecto processual (como a qualidade total) aplicado a nível nacional na empresa, e que já está implementado? É aí que a matemática entra em jogo.
Podemos utilizar a sequência de Fibonacci: 1,2,3,5,8 para realizar os pesos de cada nível. Porquê esta sequência? Simplesmente porque a nossa mente, subjectivamente, está mais habituada a esta sequência, uma vez que a sua proporção é natural para a biologia, por isso o fizemos:
Desta forma, é mais fácil identificar onde se encontra o projecto, a partir do exemplo dado utilizando a tabela, temos: um projecto de processo (tangibilidade = 2) aplicado a nível nacional na empresa (globalidade = 3), e que já está implementado (utilidade = 5), temos então 2x3x5 = 30. Agora cabe ao gestor da carteira o rigor da análise de impacto. Se dizemos que projectos entre 1 e 8 são projectos ainda inacessíveis, em vez de projectos que já são úteis, então estamos a dizer que a carteira não deve aceitar qualquer projecto de nível pessoal cuja tangibilidade seja comportamental.
O que faria mesmo sentido, ou seja, um projecto cujo impacto seja apenas sobre um grupo de pessoas e que envolva o seu comportamento pode não ser interessante de ter na gestão da carteira. Por exemplo, projectos de criação de uma escola de bordo para novos funcionários.
O interessante desta análise é o leque de possibilidades que oferece, no exemplo dado os impactos podem ter cerca de 64 resultados diferentes dentro da matriz. Os projectos podem ser agrupados seguindo uma ordem do maior impacto ao menor, e o gestor pode utilizar o custo de cada projecto como um desempate para o caso daqueles com a mesma pontuação.
Desta forma, a direcção pode ter uma melhor noção de como escolher os projectos, tendo uma visão mais analítica e também mais centrada no valor do projecto para o cliente.