Por muito tempo acreditou-se que era necessário gerir as pessoas como máquinas, trabalhos extremamente padronizados, procedimentos minunciosamente descritos, atividades quebradas em um nível tão micro de tal forma que cada pessoa era apenas uma pequena engrenagem dentro de um sistema maior. Charles Chaplin exemplificou bem esse modelo de gestão no clássico Tempos Modernos, a crítica era simples: pessoas não são máquinas, e não deveriam ser tratadas como tal.
Essa crítica fez efeito, principalmente em um mundo marcado pelo pós guerra, tendo que descobrir o que fazer com todo o maquinário e produtos industriais de um conflito armado que agora não tinha mais demanda de mercado. Somado a uma necessidade de recriar uma infraestrutura moderna em países que foram devastados pela guerra. Ali já não servia mais dizer que pessoas eram máquinas, elas foram descartadas da mesma forma que os projéteis que aniquilaram cidades inteiras. A gestão deveria então valorizar seus membros, surge ai a ideia de que os trabalhadores são "os ativos mais importantes da organização".
Essa ideia se baseava na pirâmide de necessidades de Maslow, que estudando os espaços de aberturas e ventilações no chão de fábrica acabou chegando em uma descoberta do comportamento humano atrelado à forma como suas necessidades eram supridas. Assim fábricas passaram a ganhar janelas abertas, iluminação natural, e o trabalhadores passaram a ter autonomia sobre o trabalho que era executado, a gestão passava então a olhar apenas alguns indicadores chave.
A verdade é que alguns experimentos focados no bem estar do trabalhador começaram muito antes, a fábrica Van Nelle em Roterdam é um ótimo exemplo que essa preocupação já estava presente, de forma visionária, em 1925 em uma mera fábrica de Café, chá e Tabaco. A fábrica (na capa) é um exemplo da preocupação da gerência com o bem estar de seus funcionários, motivos pelas quais a levaram a se tornar um patrimônio histórico da Unesco.
Embora seja um passo na direção certa, o problema desses dois modelos é que eles simplificam pessoas, o primeiro como máquinas, o segundo como ativos. A simplificação ocorria porque entender a complexidade da natureza humana era simplesmente maçante para qualquer modelo de gestão, que preferia então optar por simplificar o cenário, abusando de premissas e restrições, e buscando olhar apenas um lado da história.
A revolução digital trouxe um novo quociente para as variáveis que envolviam a gestão, a qual passou a contar com tanta informação nova, e chegando cada vez mais em um ritmo acelerado, que ficou simplesmente impossível gerir qualquer sistema por meio de simplificações. A resposta ao complexo deixou de ser a simplificação do sistema, ou a resistência à mudança, mas sim a capacidade de aceita-la e crescer com ela.
É daí que surge a ideia de que na verdade, não queremos gerir as pessoas, mas sim o sistema o que é a base da Gestão 3.0. Da mesma forma como várias práticas de agilidade a gestão 3.0 não busca simplificar o complexo, mas sim abraçá-lo. Entender que trabalhadores trazem para o ambiente de trabalho sua carga emocional de problemas pessoais e familiares, que possuem seus sonhos e ambições independentes da organização que trabalham, que possuem capacidade de organizar seu próprio trabalho e executa-lo sem supervisão.
A gestão 3.0 busca entender as pessoas por aquilo que elas são: pessoas, e é por meio de entender as pessoas que passamos a entender um pouco do que é o sistema, e ao invés de buscar controlar indicadores chaves em um sistema, a gestão 3.0 busca dar ao sistema as ferramentas que ele precisa para se auto-gerir: radiadores de informação, lifelong learning, feedback constante, estruturas flexíveis e multidisciplinares, estimulo a motivações intrínsecas e extrínsecas, e tantas outras práticas que possuem um único objetivo: gerir o sistema, e não as pessoas.
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