Uma das dores mais frequentes de um Agile Coach é garantir que o time esteja indo na direção correta. Por vezes estamos lidando com diferentes tipos de maturidade, cada uma indo em direção a um objetivo diferente, são backgrounds diversos e experiências diversas que por vezes se sobressaem, mas que precisamos alinhar para um mesmo objetivo. Embora alguns papeis como Scrum Master e Product Owner possuam funções bem definidas, e rituais bem conhecidos e difundidos no mercado, o Agile Coach por vezes se vê perdido em meio ao mundo de possibilidades e formas de guiar o time.
Durante o tempo que vivi e trabalhei na holanda tive dois mentores que me marcaram muito: Hans e Pascal, o primeiro era uma mentor educacional, mas que me deu um caso prático e um trabalho para resolver. O segundo um mentor profissional, que meu deu um caso teórico, que envolvia grandes estudos para sua resolução. O quê ambos tiveram em comum foi que nenhum deles me disse como eu deveria resolver o problema, ou o quê eu deveria fazer para resolve-lo. Muito pelo contrário, me disseram apenas o porquê escolheram aquele desafio e como aquilo iria ajudar no meu desenvolvimento.
Hans é um senhor bem peculiar, possui lá seus 50 anos, mora há 17km do seu trabalho, e vai de bicicleta todo santo dia trabalhar. É chefe de departamento, e faz questão de almoçar com os alunos. Durante todo o tempo que passei com ele tenho certeza que falei muito mais do que ouvi. Suas perguntas eram precisas, e sua comunicação extremamente ativa. O problema que ele me ofereceu era algo até então novo: como projetar uma rede de abastecimento de água para uma cidade que está diminuindo de tamanho.
Eu não conhecia nada de hidráulica, enquanto ele era um mestre no assunto, eu não sabia nada de abastecimento de água, e ele tinha anos de experiência. Durante nossa primeira conversa ele me disse: "estou louco para aprender com você como resolver esse problema" eu respondi dizendo que eu não fazia a menor ideia por onde começar, e ele sorriu dizendo: "eu também não, isso não é empolgante?".
Hans provavelmente gastou 8 a 12 horas ensinando para mim alguns conceitos básicos, mas eles foram divididos em pequenos pedaços. Ele nunca me dizia o todo, sempre me deixava com a pulga atrás da orelha, eu sempre sabia que na próxima ele traria algo novo, algo a mais. A parte mais divertida era que ele sabia o estágio onde eu estava, e em cada encontro ele me mostrava um novo passo que eu poderia dar em busca da minha solução.
O mesmo aconteceu com Pascal, muito mais jovem que Hans, e porque não, muito mais louco. Pascal sempre aparecia para as reuniões extremamente descabelado, e sua cabeça fervilhava de ideias - talvez por isso tivesse tanta dificuldade com os penteados. No caso de pascal o desafio era implantar gerenciamento de serviços para uma familia de 5 pessoas: o local mais improvável para se aplicar fluxos processuais e boas práticas de ITIL, se quer o número de pessoas faria sentido para a utilização das boas práticas, é como aplicar lean construction para a troca de um piso residencial. Até vai, mas parece um canhão matando uma mosca.
Novamente eu não sabia por onde começar, e embora o Pascal já estivesse calejado de aplicar esse mesmo exercício com diversos consultores, fez questão de me explicar que não havia resposta correta, mas sim que estava mais preocupado em ver o "quão fora da caixa eu conseguiria pensar". Era um exercício para se trabalhar analogismos, e começamos a marcar reuniões periódicas com o único intuito de aprimorar meu desenvolvimento e conhecimento sobre o problema.
Encontrar um nome para reuniões periódicas pode ser um desafio e tanto, mas um dia ele me chamou para tomar um café, e perguntou o que estava passando na minha cabeça. Eu disse que me sentia voando, vendo várias possibilidades diferentes, e que toda vez que tínhamos nossas conversas eu voltava a por os pés no chão, me reconectava com meu propósito, e partia novamente para mais uma jornada no problema. Dai surgiu o nome das nossas reuniões: Touch Base.
Quando comecei a trabalhar como Agile Coach, trouxe comigo a mesma rotina, um tempo para me conectar com o time. Trabalhando com vários agilistas ficava claro que cada um estava em um caminho extremamente novo, e que haviam várias possibilidades e forma para explorar o problema. Diferentemente de conversas típicas de chefes e empregados onde o foco é ver o status das entregas, o touch base é uma conversa entre colegas, onde o agilista volta à base para um reabastecimento, é um momento de reconectar-se e importar-se pessoalmente.
Hans e Pascal, não eram profissionais de agilidade, mas vinham de uma cultura extremamente horizontalizada (a cultura holandesa), que de tão horizontal não possui sequer monumentos para cultuar seus heróis, e a diferença salarial entre um C.E.O e um estagiário é relativamente baixa.
Apesar de não serem profissionais de agilidade, foram treinadores que levo como referência para vida. Com eles percebi que um Agile Coach precisa ser capaz de praticar a empatia com o time, desaprender o que sabe, se colocando ao lado dos Agilistas, e entender quais dificuldades eles estão passando.
Hans e Pascal tinham uma cultura totalmente diferente da minha, e atuaram na minha própria transformação cultural, com eles aprendi que é importante segurar a ansiedade e dar o tempo certo para que cada pessoa do time seja capaz de aprender de fato as mudanças que estamos propondo, mais que isso, é importante que elas se sintam parte da solução, e que essa solução venha delas, pois assim elas terão ainda mais vontade de manter viva a mudança.
Também aprendi que é preciso dar ao time as ferramentas corretas para explorarem, por vezes essas ferramentas surgem com perguntas, por vezes elas surgem de uma percepção. A verdade é que mais importante que uma formula mágica é necessário observar ativamente se o time está conseguindo sair em "viagens exploratórias" e se arriscando em inovar e trazer algo novo. Por isso é importante que o Agile Coach traga uma nova perspectiva ao time, um novo ponto de vista, e que o time possa explorar essa perspectiva.
Por vezes voltar à base é um reabastecimento é uma energia que a equipe precisa para passar por um momento complicado, por vezes é um conhecimento para lídar com um desafio complexo, por vezes é simplesmente um companheirismo e um local para desabafo.
Com o tempo passei a seguir uma dica de Kim Scott no seu livro Empatia assertiva, quando trabalho com uma equipe de até 5 pessoas tento separar até 50 min da semana para conversar com o time. Quando o time é de até 10 pessoas, esse tempo cai para 25 minutos. Quando se trabalha mais que 10 pessoas ( o que é fora do ideal), esse número cai para 25 min a cada duas semanas. Para alguns pode parecer muito, mas se pararmos para pensar que o papel de um líder é servir ao seu time, percebemos que é até pouco para antenar com o que se passa com sua equipe.
Na prática percebi que com os Agilistas 25 min a cada duas semanas tem sido suficiente, primeiro porque normalmente coincide com o período das sprints ( para sprints de duas semanas) ou o meio delas, para sprints de 4 semanas. Dando o devido tempo para as atividades ocorrerem como necessário.
Em resumo, o Touch Base se tornou minha "quinta cerimônia" scrum, com um Time-Box de 50min, podendo ocorrer semanalmente ou quinzenalmente. Onde busco entender 3 coisas:
1- Como o time está se sentindo;
2- Quais ferramentas estão utilizando e quais podem utilizar;
3- Como eu posso facilitar a vida dessa pessoa;
Além disso, as sugestões saem de forma homeopáticas, o que causa uma certa ansiedade para as pessoas mais analíticas e diretas, como eu, mas que ao mesmo tempo oferecem resultados duradouros no longo prazo.
Incorporar essa cerimônia no seu dia a dia potencializa e muito o amadurecimento do time, trazendo resultados duradouros no longo prazo. É a chave para o alcançarmos o desenvolvimento de sustentável de nossas equipes e nos conectarmos pessoalmente com o time. Por isso recomendo um touch base para sua próxima sprint.
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